Moritz Scherzer: Führungscoaching (nach Fintz)

Vorbemerkungen
Im Mittelpunkt steht der Essay „Begleitung von Führungspersonen. Führungscoaching als Philosophische Praxis“ von Anette S. Fintz,in: METHODEN PHILOSOPHISCHER PRAXIS - wobei ich von Fintz’ Gliederung abgewichen bin. An Stellen, wo mir Fintz’ Ausführungen zu knapp erschienen, habe ich sie in meinen eigenen Worten und nach meinem Verständnis näher erläutert. Ziel ist, eine Vorstellung davon zu vermitteln, was Führungscoaching als Philosophische Praxis ausmacht.
Was hat (Unternehmens-)Führung mit Philosophie zu tun?
Beratung und Coaching sind in der heutigen Zeit sehr gefragte Dienstleistungen. Sie werden v. a. von hochrangigen Politikern, Spitzensportlern und Managern in Anspruch genommen, die sich davon eine Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit erhoffen. Die Beratung von Führungspersonen durch Philosophen hat eine lange Tradition. Eines der berühmtesten Beispiele ist Aristoteles, der bereits im 4. Jh. v. Chr. als Lehrer und Berater des makedonischen Prinzen Alexander (später: A. der Große) fungierte. Die Frage, was ausgerechnet einen Philosophen dazu befähigen sollte, eine solche Rolle auszuüben, zieht sich wie ein roter Faden durch die einzelnen Kapitel des Essays von Fintz. Zunächst einmal soll ein Zusammenhang zwischen (Unternehmens-)Führung und Philosophie hergestellt werden.

Die Schwierigkeit des Führens
Das Handeln einer Führungsperson aus Wirtschaft oder Politik ist nie vollkommen unabhängig und immer bestimmten Einflüssen ausgesetzt. Dies können Entwicklungen und Ereignisse von globaler Bedeutung sein, z. B. die Terroranschläge vom 11. September 2001 oder die Finanzkrise 2008/2009, aber auch persönliche Härtefälle wie Beziehungsprobleme, Krankheiten oder unternehmensinterne Konflikte. Dadurch entsteht die Notwendigkeit, entschlossen zu handeln und insbesondere ein Gespür für den kairós zu entwickeln, also im richtigen Moment das Richtige zu tun. Dies gilt als eine der schwierigsten Aufgaben, die eine Führungsperson zu bewältigen hat.

Coaching
Um damit besser umgehen zu können und den steigenden Erwartungen gerecht zu werden, unterziehen sich viele Führungspersonen einem sog. Coaching. „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.“1 ( http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361 (5. April 2011).)
Noch in den 1990er-Jahren war Coaching als individuelle Beratung kaum verbreitet. Inzwischen herrscht ein regelrechter Coaching-Boom. Diese Entwicklung hat sich auch in der Literatur niedergeschlagen. Die Masse an Büchern zum Thema „Coaching“ erschwert jedoch die Orientierung, zumal es viele schlechte Bücher gibt. Das Defizit der meisten von ihnen ist, dass sie sehr schnelllebig sind. Die Komplexität und Schwierigkeit des Führens wird darin meist verkannt, es wird häufig als etwas Kinderleichtes dargestellt, das durch ein paar simple Kniffe einfach zu erlernen sei.

Welche philosophischen Kernkompetenzen spielen im Beratungs-/Coachingprozess eine wichtige Rolle?
Arbeitet ein Philosoph als Coach, ist es v. a. das für die Philosophie typische Denken und Staunen, das ihm im Beratungsprozess hilft.
Durch Denken wird einerseits Klarheit erzeugt, wo vorher Unklarheit herrschte. Aber auch das Gegenteil kann der Fall sein. Bislang klare Sachverhalte werden plötzlich unklar, d. h. durch kritisches Hinterfragen werden Überzeugungen fallen gelassen, so dass zunächst einmal ein Vakuum entsteht und der Denkprozess neu beginnen muss. Philosophisches Denken folgt darüber hinaus den Gesetzen der Logik, wodurch dem Klienten Widersprüche in seiner Denkweise aufgezeigt werden können, ohne ihm deshalb konkrete Ratschläge erteilen zu müssen, wie er es besser machen könnte. Auch hier besteht nämlich das primäre Ziel darin, den Klienten zum eigenen Nachdenken anzuregen. Wer philosophisch denkt, wird auch die Grenzen des Wissens eher anerkennen als ein Nicht-Philosoph. Dies beginnt schon damit, dass sie sich darüber Gedanken machen wird, was überhaupt als Wissen gelten kann und was nicht. Zudem ermöglicht das philosophische Denken das Üben von Kritik im eigentlichen Sinne. Durch Reflexion über ein bestimmtes Thema können die dazugehörigen Aspekte geprüft und evaluiert werden, so dass der Philosoph eine bestimmte Haltung dazu entwickelt und als Meinung vertreten kann. Dadurch kann sie deutlich machen, dass man dies oder jenes nicht verantworten kann/will, weil es nicht den Maßstäben von richtig/gut genügt. Schließlich ist die Autorität des vernünftigen Arguments ein Grundsatz, der im Coachingprozess herangezogen werden kann.
Neben dem Denken ist es das Staunen, das der Coach bei der Arbeit weiterhelfen kann. Staunen entspringt der Position des Nicht-Wissens. Dies bedeutet, dass sich d. Coach zunächst einmal mit Kommentaren, Ratschlägen und sonstigen Äußerungen zurückhält, nachdem d. Klient etwas erzählt hat. Selbst wenn sie glaubt zu wissen, was d. Klienten Problem ist, z. B. durch entsprechende Erfahrungen mit anderen Klienten, sollte sie sich in eine Position des Nicht-Wissens begeben und Schritt für Schritt aus den gewonnenen Erkenntnissen neues Wissen generieren. Allerdings ist eine solche Haltung äußerst schwierig durchzuhalten, denn sie setzt sehr viel Reife seitens d. Coachs voraus, aber auch Selbstbeherrschung und – so paradox es klingen mag – Wissen. Die Versuchung d. Coachs wird stets groß sein, auf Basis eines Erfahrungsschatzes den Klienten möglichst rasch zu unterbrechen und gut gemeinte Ratschläge zu geben.

Worin unterscheidet sich ein philosophischer von einem nicht-philosophischen Berater?
In der Führungsberatung sind neben Philosophen auch bspw. Soziologen, Betriebswirte und Psychologen tätig. Was genau unterscheidet nun den philosophischen Berater von Kollegen aus anderen Disziplinen?
Im Gegensatz zu Beratern, die eine Ausbildung oder ein Studium in anderen Bereichen absolviert haben, stehen PhilosophInnen kaum fachspezifische Theorien zur Verfügung, die sie sich für den Beratungs-/Coachingprozess nutzbar machen könnten. Es geht nicht darum, dem Klienten zu erklären, warum dieser in der Vergangenheit so und so gehandelt hat. Der philosophische Berater versucht dem Klienten die Logik und den Sinn aufzuzeigen, die dessen Denken und Handeln zugrunde liegt. Auf die Erklärung von Kausalzusammenhängen und jedwede Deutungsversuche wird jedoch verzichtet. Die KlientIn selbst soll auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse zum Nachdenken angeregt werden, so dass das Verhalten aus eigenem Antrieb heraus verändert wird. Für Beratende ist es hierbei jedoch unerlässlich, über das eigene Selbst- und Arbeitsverständnis im Klaren zu sein. Offenheit mündet andernfalls in Orientierungslosigkeit und Beliebigkeit.

Was bedeutet nun Führungsberatung in Philosophischer Praxis?
„Ein Philosoph [...] begleitet eine Führungsperson durch die von ihr vorgegebenen Themen; dabei schöpft der Philosoph aus dem Schatz der großen Denker, der Differenzierungsfähigkeit und seiner Fähigkeit, Verstehen von Erklären zu unterscheiden, sowie das Reflektieren der verwendeten Sprache. Ziel der Arbeit ist nicht, Menschen ‚moralischer‘ oder ‚gerechter‘ zu machen, vielmehr den Mandanten darin zu unterstützen, seine Persönlichkeit auf eine Weise weiter zu entwickeln, die es ihm erlaubt, selbstverantwortlich, klar durchdacht und im Bewusstsein der eigenen Begrenzung zu führen, anzuleiten und zu kommunizieren.“2
(Fintz, A. S.: 2010, S. 153)

Was kann Philosophische Praxis bei der Führungsberatung leisten, was nicht?
Philosophische Praxis bei der Führungsberatung bedeutet, dass Berater und Klient gemeinsam am individuellen Prozess des Klienten arbeiten, stets im Kontext der Herausforderungen seines Lebens. Der Klient soll sukzessive zu selbstreflektiertem Handeln befähigt werden und sich sowohl seiner persönlichen Freiheit, als auch der Verantwortung bewusst werden, die er für sich und sein Leben trägt. Langfristiges Ziel ist die Entstehung eines bewussten éthos, aus dem heraus gedacht, entschieden und gehandelt wird und sich den Widersprüchlichkeiten der wahrgenommenen Welt stellt.3 ( vgl. Fintz, A. S.: 2010, S. 154)
Patentrezepte und standardisierte Lösungen für die Führungsberatung gibt es jedoch nicht.


Grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg und mögliche Hindernisse
Damit Philosophische Praxis bei der Führungsberatung erfolgreich sein kann, müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein. So muss auf Seiten der Klienten die Bereitschaft zum Nachdenken und Hinterfragen unbedingt vorhanden sein. Nur so sind sie für diese Art von Beratung überhaupt zugänglich. Den Beratenden wiederum muss es gelingen, (potenzielle) Klienten vom Nutzen der Führungsberatung zu überzeugen, was jedoch nicht leicht ist, da der Nutzen einer solchen Beratung nicht quantifizierbar ist.
Zu den Problemen, mit denen philosophische Führungsberater immer wieder zu kämpfen haben, zählen einmal das meist geringe philosophische (Vor-)Wissen der Klienten, sowie das oft nur schwache Interesse an der Philosophie. Auch „Halbwissen“ in einzelnen Themenbereichen, wie z. B. der Forschung zur Willensfreiheit, können die Arbeit des Philosophischen Praktikers stark behindern, da die Klienten dadurch nicht mehr offen genug sind, sich auf die Beratung einzulassen. Ferner schwindet bei vielen die Lust am Philosophieren, wenn die Unterhaltungen abstrakter und theoretischer und damit komplizierter werden.


Ansatzpunkte Philosophischer Praxis bei der Führungsberatung
Wo nun kann Philosophische Praxis bei der Führungsberatung ansetzen? Fintz nennt insgesamt vier solcher Bereiche, die nachfolgend kurz beschrieben werden.

Sprache
Klienten sollten ihr Anliegen möglichst in der Sprache vortragen, die sonst / im Alltag benutzt wird. Ein zu sprachlicher Extravaganz neigender Jargon wird die Darstellung bzw. die Inhalte, um die es geht, verzerren. Doch obwohl es wünschenswert ist, dass eine KlientIn so spricht, wie sie es gewohnt ist, sollten Philosophische Praktiker darauf aufmerksam machen, dass es sehr wichtig ist, dass man sich präzise und eindeutig ausdrückt, um Missverständnissen vorzubeugen. Diese philosophische Tugend eignet sich gut zur Klärung wichtiger Begriffe. Wenn z. B. in einen Beratungs- bzw. Coachingprozess zum Thema „Moral“ mehrere Mitarbeiter eines Unternehmens involviert sind, kann durch eine Frage wie „Was ist eigentlich Moral?“ eine Diskussion in Gang gesetzt werden, die es ermöglicht, die jeweiligen Vorstellungen von Moral explizit werden zu lassen. Die MitarbeiterInnen lernen sich dadurch in ihrem Kommunikationsverhalten besser kennen, selbst wenn sie schon länger zusammen arbeiten. Außerdem lernen sie das Erklären und Präzisieren von Begriffen und es wird ihnen bewusst, wie gefährlich es sein kann, Begriffe zu verwenden, deren Bedeutung nicht hinreichend klar ist bzw. über deren Bedeutung unterschiedliche, u. U. einander widersprechende Auffassungen herrschen.

Anthropologie
Da es bei einer Beratung immer um Menschen geht, müssen sich Beratende über das eigene Menschenbild im Klaren sein. Dieses muss er auch dem Klienten offengelegt werden. Gemeinsam kann dann ein anthropologisches Konzept erarbeitet werden, das einerseits die persönliche Freiheit des Einzelnen betont, andererseits die Zuschreibung von moralischer Verantwortung für das eigene Handeln deutlich macht.

Dialektik
Dialektik, das kritische Abwägen von Für und Wider einer Sache, kann Klienten bei der Entwicklung des Führungsprofils unterstützen. Man soll lernen, dass es kaum Entscheidungen gibt, die eindeutig, also einfach sind. In aller Regel wird es so sein, dass es keine richtige Entscheidung gibt, sondern nur eine Entscheidung, die nach bestem Wissen und Gewissen getroffen wurde, nachdem eine kritische, differenzierte Evaluation aller Möglichkeiten, die zwischen zwei Extremen liegen, stattgefunden hat. Im Alltag einer Führungsperson wird es immer wieder Situationen geben, in denen, ganz egal wie sie sich entscheidet, negative Konsequenzen mit der Entscheidung verbunden sind. Ist sie bereit, dies zu akzeptieren und auch den Mitarbeitern gegenüber zu erklären, wird die Entscheidung bei jenen auf wesentlich mehr Verständnis und weniger Widerstand stoßen. Dadurch wächst sie in ihrer Funktion als Führungskraft im Laufe der Zeit und schärft ihr Führungsprofil.

Selbstdistanz
Zu sich selbst auf Distanz zu gehen kann im Beratungsprozess ebenfalls eine wirkungsvolle Methode sein. Um dies einzuüben, kann der Berater eine Puppe auf eine erhöhte Position innerhalb des Raumes setzen, der die Funktion einer neutralen, beobachtenden Instanz zugesprochen wird, die im Zweifelsfall zu befragen ist. Eine schwierige Frage kann dann an sie in etwa so gestellt werden: „Was würde X (die Puppe) zu diesem Thema wohl sagen?“ Die Puppe kann selbstverständlich keine Antwort auf die Frage geben. Berater und Klient überlegen gemeinsam, was sie wohl, unter Berücksichtigung der Eigenschaften, die ihr zugesprochen werden, sagen würde. Dadurch lernt der Klient, sich selbst aus einer anderen Perspektive (in diesem Fall jener der Puppe) zu betrachten und kritischer einzuschätzen, als dies bislang der Fall war. Möglicherweise gelangt er im Laufe des Beratungsprozesses zu einem völlig neuen Selbstbild.


Welchen Herausforderungen müssen sich Philosophische Praktiker stellen?

persönlich
Philosophische Praktiker müssen eine genaue Vorstellung davon haben, was zu unterstützen ist und was nicht. Dies setzt ein präzises Selbstverständnis bzw. eine exakte Definition der eigenen Rolle voraus, auf deren Grundlage beurteilt werden muss, ob eine Anfrage für Führungsberatung/Coaching angenommen oder abgelehnt wird. Dem Philosophen muss zudem der Spagat gelingen zwischen einerseits mit Leidenschaft und Hingabe Philosoph zu sein, andererseits jedoch auch geerdet zu sein, d. h. sich auch mit Menschen, die mit Philosophie wenig zu tun haben, normal unterhalten zu können. Aufgrund der anstrengenden Sitzungen v. a. mit mehreren Klienten gleichzeitig (z. B. beim Gruppencoaching) und den teilweise schwierigen Charakteren, mit denen es Beratende zu tun bekommen, sind körperliche Fitness und eine starke mentale Verfassung unverzichtbar, letzteres auch deswegen, weil d. Coach immer mit dem Unerwarteten rechnen muss, bspw. dann, wenn sich im (beruflichen) Leben der Klienten plötzlich Dinge ereignen, die den gesamten bisherigen Beratungsprozess auf den Kopf stellen. Dies kann auch an den Nerven d. Coachs zehren. Wichtig ist ferner, dass d. Coach Mandanten in den Mittelpunkt der Arbeit stellt, nicht sich selbst. Nur so kann man Klienten die Aufmerksamkeit schenken, die sie brauchen und das heißt auch: unnötige Frustration – auf beiden Seiten – zu vermeiden. Bei der Kommunikation ist darauf zu achten, dass Beratende Klienten als ebenbürtige Gesprächspartner achten, ganz egal, wie gebildet sie sind. Andernfalls kann keine Basis entstehen, auf deren Grundlage eine erfolgreiche Beratung möglich ist. Schließlich muss der Berater in der Lage sein, unternehmerisch zu denken, da er als Freiberufler selbst die Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg seiner Tätigkeit trägt. Kundenorientierung und Qualitätsdenken sind daher unverzichtbar.

sachlich
In sachlicher Hinsicht muss d. philosophische BeraterIn zur Unterstützung der Arbeit adäquate Unterlagen erstellen, die – entsprechend den Zielsetzungen – eigenen Erwartungen gerecht werden. Dazu gehört auch der Entwurf eines einheitlichen Layouts für diese Unterlagen. Sie muss sich darüber hinaus Gedanken um den Ablauf der einzelnen Sitzungen machen. Es empfiehlt sich die Konzeption eines bestimmten Ablaufschemas, das, je nachdem, um welche Art von Führungsberatung es sich handelt bzw. wie viele Teilnehmende es gibt, abgewandelt wird. Die Inhalte der einzelnen Sitzungen gilt es schriftlich festzuhalten und die Notizen zu archivieren. Auf diesen Erfahrungsschatz kann dann jederzeit zurückgegriffen werden. Um stets die zu den jeweiligen Sitzungen passenden Texte schnell parat zu haben, sollten der Philosophische Praktiker eine kleine Bibliothek anlegen, in der die relevanten Texte verfügbar sind. Während der Beratungsgespräche sollten sie – in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation – didaktische Hilfsmittel einsetzen. Dies kann ein Flipchart sein, ein Computerprogramm zur Visualisierung (z. B. PowerPoint) oder sonstiges. Des weiteren darf der Philosophische Berater, sofern er keine Angestellten hat, die administrative Arbeit nicht scheuen, die i. d. R. 40 – 50 % der Zeit in Anspruch nimmt. Dazu gehören der Schriftverkehr, Telefonate oder die Buchführung. Doch auch wenn die philosophische Praxis über Angestellte verfügt, kann nicht einfach jede Art von Arbeit an diese delegiert werden. Um die Kundenaquirierung bspw. muss man sich stets selbst kümmern, da es hierbei wesentlich auf seine Person ankommt. Da der Philosophische Berater Freiberufler sind, besitzen sie einen ganz anderen rechtlichen Status als Arbeitnehmer. Deshalb müssen sie sich um alle steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Angelegenheiten selbst kümmern. Auch dies erfordert viel Zeit, Geduld und Spezialwissen.

Literatur:
Fintz, Anette S.: Begleitung von Führungspersonen. Führungscoaching als Philosophische Praxis, in: Detlef Staude (Hg.): Methoden Philosophischer Praxis. Ein Handbuch, Bielefeld 2010. S. 149 – 171.

Internetlinks:
Deutscher Bundesverband Coaching e.V. (5. April 2011), Definition Coaching. http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361.